Заступник міністра фінансів: «Нинішня держслужба – це волонтерство»

Маргарита Ормоцадзе, Forbes, 13.05.2015

http://forbes.ua/ua/business/1393978-zastupnik-ministra-finansiv-ninishnya-derzhsluzhba-ce-volonterstvo

Оксана Маркарова – про фінансування держбанків, реформування міністерства і причини банкрутства Актив-Банку

Оксана Маркарова – перший заступник міністра фінансів – курирує апарат Мінфіну з 11 березня 2015 року. До державної служби працювала в інвестиційному секторі, зокрема разом із нинішнім міністром фінансів Наталією Яресько. Наприклад, з Яресько Оксана Маркарова входила до наглядової ради Актив-Банку (сьогодні ця установа проходить процедуру ліквідації). Також понад 10 років Маркарова очолювала інвестиційну групу ITT, управлінням якої займалася разом із чоловіком Данилом Волинцем, екс-головою наглядової ради державного Ощадбанку. Зараз членом наглядової ради держбанку є вже сама Оксана Маркарова.

Українська група ITT – тезка знаменитої американської корпорації (International Telephone & Telegraph). Заснована в 1995 році, вітчизняна ITT спеціалізується на інвестиційних сервісах, прямих інвестиціях, управлінні активами і т.д.

Серед завдань, які сьогодні стоять перед чиновником Оксаною Маркаровою – реформування української системи адміністрування публічних фінансів. Саме в цій сфері у заступника міністра ступінь магістра від Університету Індіани. На порядку денному, крім проблем реструктуризації державного боргу – завдання, пов'язані з управлінням і підвищенням ефективності держбанків, а також загальною модернізацією фінансового сектора.

Про те, які першочергові кроки робить Мінфін для підвищення власної ефективності, про майбутнє українського фінансового сектора – і роль децентралізації в цих процесах – Оксана Маркарова розповіла в інтерв'ю Forbes. Також у нашій розмові ми зачепили історію Актив-Банку, намагаючись розібратися, чому установа, у наглядовій раді якої були нинішні міністр фінансів та її заступник, збанкрутувала.

– Сьогодні поновлюються розмови про перепідпорядкування частини фінансових ринків від Нацкомфінпослуг – Мінфіну. Також у вашому відомстві зосереджено контроль над лотереями. Як, на ваш погляд, упродовж п'яти років може змінитися фінансовий ринок України?

– Регулювання фінансових ринків сьогодні представлено групою органів: нами, Національним банком України, двома національними комісіями – регулювання фінансових послуг та з цінних паперів і фондового ринку.

Розглядаючи питання реформування Мінфіну, ми дивимося на європейські моделі публічних фінансів, на ту роль, яку може грати Мінфін у системі публічних фінансів, і те, як сам Мінфін може бути структурований зсередини. Є країни, де роль Мінфіну величезна; є ті, в яких вона менша. Я особисто не є прихильником концентрації нагляду в одному органі, але остаточне рішення залишається за міністром фінансів.

Щодо публічних фінансів дуже правильним рішенням, результати якого ми вже бачимо, був курс на фіскальну і бюджетну децентралізацію. Це процес, який було розпочато не нами, але який ми завершили, прийшовши в міністерство з командою Наталії Яресько. Новий бюджетний кодекс і частина Податкового кодексу вже націлені на це. Нам вдалося передати на місця набагато більше і ресурсу, і повноважень.

Модель, яку ми використовуємо в реформуванні – польська. Мені здається, що за державним устроєм ми дуже схожі на Польщу: це унітарна країна з сильними воєводствами, сильними областями. В Україні ця модель вже дає результат – на обласному рівні громади вже отримують більший бюджет, і відчувають більше відповідальності.

– У результаті цих перетворень громади стають ефективнішими?

– Поки що говорити про ефективність рано. Децентралізація має на увазі більше ресурсів і можливість якісніше проводити реформи на місцях. Тоді як ми, як центральний апарат Мінфіну, відповідаємо за фінансову сторону цього питання.

– Будь ласка, поясніть, що змінюється від цього безпосередньо для резидентів України в результаті реформ?

– Громадяни та підприємства відчують зміни завдяки реформі адміністрування податків – реформа ДФС. У нас не найгірша податкова система, але саме через те, що нам потрібно навести порядок в адмініструванні податків, ми постійно говоримо про необхідність глобальної податкової реформи.

Якщо ми спочатку зробимо реформу Державної фіскальної служби, це дасть змогу зрозуміти, що не так безпосередньо з самими податками. Крім того, при виході з тіні і збільшенні бази оподаткування можна буде й говорити про зниження податків для стимулювання розвитку бізнесу. Тому перед нами стоїть першочергове завдання – реформа адміністрування податків і митниці в 2015 році і податкова реформа, яку ми повинні сформулювати до осені, і яка стане реальністю в 2016 році.

Питання не в спрощенні, а в рівних правилах для бізнесу і для всіх громадян. До когось весь час приходять з перевірками – а когось не чіпають. Хтось спокійно здає звіти – а хтось не може здати звіт навіть з п'ятого разу. Питання в тому, що платник податків повинен чути про податкову тільки тоді, коли здає декларацію – бажано, в електронному вигляді.

Можливо, результат реформ ми побачимо, коли вже нас не буде в уряді. Але є термінові реформи – такі як реформа ДФС. Це речі, з якими люди перетинаються кожного дня.

– Який з усіх проектів є наймасштабнішим?

– Ми починаємо один великий проект – модернізацію державних фінансів через активне використання IТ-систем. Перший етап цього проекту – забезпечення доступу до публічних фінансів на одному порталі – за дорученням прем'єр-міністра ми повинні завершити до вересня 2015 року. Це дасть змогу спочатку дати більший доступ до всіх витрат та аналізу цих витрат. Другий етап – модернізувати всю систему управління держфінансами і в результаті підвищити ефективність.

Якщо ми додамо до ефективної роботи, яку роблять люди, сучасні технології, це дозволить підвищити ефективність праці та аналізу, який ми робимо. Крім того, модернізація всіх державних фінансів, у тому числі і казначейства, дозволить нам ефективніше управляти ліквідністю. І, відповідно, використовувати цю додаткову ліквідність не тільки на довгострокові проекти (інфраструктурні, освітні і так далі), а й на короткострокові.

– Чи вважаєте ви можливим підвищення рівня фінансування бюджету за рахунок розвитку державних банків?

– Так. Додаткова ліквідність може бути спрямована на підтримку державних банків, в яких ми як Міністерство фінансів є членами наглядових рад: Ощадбанк, Укрексімбанк, Укргазбанк, до якого має бути приєднаний банк «Київ»; «Родовід», що має унікальну ліцензію як банк поганих активів. Найближчі 1,5 місяці ми повинні визначити стратегію розвитку державних банків на 3-5 років.

– Які саме реформи повинні привести до появи додаткової ліквідності у міністерства?

– З невеликих, але важливих реформ всередині міністерства – початок перекладу на електронний документообіг та впровадження електронної системи допорогових державних закупівель. Наступний крок – працювати над прозорою системою всіх держзакупівель. Ці реформи в рамках апарату створюють ефективність всередині самої системи, і це звільняє час працюючих тут людей на креативнішу і значимішу діяльність.

– Якою, на вашу думку, має бути державна служба в Україні?

– Держслужбу потрібно реформувати, і перш за все потрібно міняти мотивацію персоналу. Необхідно надавати гідну оплату людям. Зараз на держслужбу прийшло багато нових людей, але фактично це волонтерство – ми можемо працювати так 1-2 роки. Якщо ж хочемо утримати співробітників і залучати новий персонал, ми повинні будувати стабільну європейську систему невеликого, але дуже ефективного держапарату, працювати в якому буде відповідально, але престижно.

Що сталося з Актив-банком

– Ви були акціонером і членом наглядової ради Актив-Банку. Як ви вважаєте, що з ним трапилося? Чому він збанкрутував?

– Я можу коментувати ситуацію за період до мого виходу з банку в березні 2014 року. Відплив депозитів в установі почався ще в листопаді 2013 року – як і у всіх. У січні 2014 року відплив вкладів з банків по всій Україні сповільнився, але по установі вдарило те, що більша частина відділень банку була зосереджена в Східній Україні. Традиційно, там було більше клієнтів – і депозитної бази, і клієнтської, і позичальників.

Крім безпосередньо відпливів фізичних осіб і компаній, багато клієнтів-позичальників вже не могли якісно виконувати свої зобов'язання і або просили пролонгацію тіла, або навіть відстрочки за відсотками. Тому ми зіткнулися в банку з класичною кризою ліквідності – відплив тривав кілька місяців, а компенсувати його поверненнями кредитів – як строковими, так і достроковими – або заміщенням пасивів від інших клієнтів просто було неможливо.

Слід віддати належне правлінню банку на чолі з Ігорем Солнцевим, яке кожного дня у надзвичайно стресовій ситуації управляло тією ліквідністю, яка була, щоб зберегти банк і гроші клієнтів.

З січня ми почали шукати для банку інвесторів або співінвесторів. Банк вимагав додаткових інвестицій, а в нас потрібної кількості грошей не було. Тому з квітня в банку з'явилися нові власники, які новим капіталом і новими клієнтами планували його підтримати. Очевидно, їх капіталу виявилося недостатньо, але я не знаю, що було в плані врегулювання, оскільки і визнання банку проблемним, і введення куратора пройшло вже після квітня 2014 року.

– На які цілі було використано рефінансування, отримане банком на початку 2014 року?

– Через кризу ліквідності Актив-Банк, як і всі банки, звертався до НБУ за рефінансуванням, яке пішло на покриття відпливу депозитів фізосіб і юросіб. Саме на ці цілі було використано кошти. Але відпливи не припинялися – і банку, щоб утриматися на плаву, потрібні були додатково десятки мільйонів доларів. Тому ми й шукали покупця.

– Який рівень прийняття рішень був у вас по банку?

– Такий же, як у голів наглядових рад в інших банках. Наглядова рада займалася стратегією розвитку банку, узгодженням кадрової політики, розвитку, питаннями відкриття або закриття відділень, узгодженням видачі кредитів, які перевищували ліміт правління. По банку, якщо я правильно пам'ятаю, цей ліміт становив близько $3 млн.

– А Наталія Яресько була в наглядовій раді банку разом з вами?

– Так, вона на початку 2014 року була якийсь час незалежним членом наглядової ради і брала участь у трьох засіданнях, на яких обговорювалася нова стратегія банку. На цьому її участь у наглядовій раді закінчилася.

– Як розподілялися ваші функції в наглядовій раді?

– Наглядова рада – це колегіальний орган, рішення приймаються спільно. Крім окремої ролі незалежного члена наглядової ради, яка не брала участі після розробки стратегії, всі інші члени активно працювали, поки вони були у складі НС.

– Яким чином Актив-Банк вибрав для партнерських відносин Meinl Bank AG?

– У «Активу» не було партнерських відносин з Meinl Bank AG. Було разове розміщення депозиту Meinl Bank AG в Актив-Банку строком на один рік. У той час, коли я була в наглядовій раді, ніяких інших операцій по коррахунках з Meinl у банку не було.

– Сьогодні Фонд гарантування вкладів оспорює угоди, укладені Актив-Банком, у тому числі з компаніями «Арбімаркет» і ITT Management. Як ви вважаєте – через що саме ці договори зазнали оскарження?

– У групи компаній ITT був тільки один кредит в Актив-Банку, виданий безпосередньо ЗАТ «ІК ITT Інвест» під заставу нашого ж депозиту. Ресурс банку не відволікався на видачу цього кредиту. Банк тільки заробив на ньому, і немає сенсу оскаржувати його видачу.

У ІТТ-менеджменту ніколи не було кредитів ні в Актив-Банку, ні в інших банках.

У факторингової компанії «Арбімаркет», наскільки мені відомо, не було кредитів у банку. Якраз навпаки, «Арбімаркет» купував невеликі проблемні кредити банку. І якраз ці угоди купівлі були оскаржені тимчасовим адміністратором. Це, я так розумію – стандартна процедура дій адміністраторів у банках, де вони намагаються визнати нікчемними всі транзакції за календарний рік до введення адміністрації.

Треба уточнити в самому «Арбімаркеті» статус на сьогодні, але мені здається, що суди підтвердили законність всіх угод «Арбімаркета» та їх невідповідність критеріям нікчемності.