Всюду жизнь

Ксения Бородаченко, "Бизнес", №27, 2012

http://www.business.ua/articles/management_practice/Vsyudu_zhizn-33081/

Зачастую словосочетание “корпоративное управление” (КУ) характеризует публичные, листинговые компании.

Однако вне бирж и IPO — в частных и семейных (семейная компания — частная компания, контрольный пакет акций которой принадлежит одному собственнику или нескольким собственникам, которые являются близкими родственниками. — Ред.) компаниях — корпоративная жизнь тоже существует.

Корпоративные мотивы

Эксперты обосновывают необходимость применения в семейных и частных компаниях общепринятых систем корпоративного управления интересом потенциальных инвесторов.

В частности, основным критерием в анализе семейных компаний, которые рассматриваются в качестве объектов для инвестирования, по словам Владиславы Ряботы, эксперта по вопросам КУ в Европе и Центральной Азии Международной финансовой корпорации (IFC; г.Вашингтон, США; с 1956 г.; 182 стран-членов), является именно планирование преемственности, а также политика трудоустройства родственников, зарплата или дивиденды (принципы начисления), системы мотивации наемных менеджеров и т.д.

“Моя работа как раз и заключается в оценке системы КУ и связанных с ним рисков в компаниях, в которые IFC собирается делать долгосрочные инвестиции (на 7-10 лет). Если эти риски очень высоки, мы просим компанию провести определенные улучшения еще до получения инвестиций и следим за ходом усовершенствований на протяжении всего проекта, иногда даже больше 10 лет”, — отмечает г-жа Рябота.

Внимание будущие инвесторы семейных компаний уделяют и тому, как работает “треугольник” “акционеры — совет директоров — менеджеры” (см. “Функции...”). А также тому, насколько прозрачна система отчетности внутри такой компании, как избираются (и смещаются) члены совета директоров, как он впоследствии осуществляет руководство и надзор и т.д.

“Система КУ будет признана эффективной, только если все процессы в этом “треугольнике” хорошо отлажены, если каждая сторона выполняет именно свои функции и делает это качественно”, — резюмирует г-жа Рябота.

Эксперты полагают, что одно из препятствий на пути к привлечению инвесторов — именно взаимоотношения собственника семейной компании и его наемного менеджмента. И как раз система КУ может помочь согласовать их интересы.

“Задача корпоративного управления в семейных компаниях — выстроить системы планирования, отчетности и премирования так, чтобы интересы менеджера и его работодателя совпадали”, — поясняет Александр Окунев, директор Центра корпоративного управления “МИБ-Украина” (Международный институт бизнеса; г.Киев; с 1993 г.; более 200 чел.).

Что касается частных компаний, то, по его мнению, внутренними мотивами для усовершенствования системы КУ в их случае могут быть более четкое распределение ролей между собственниками и исполнительным руководством, усиление дисциплины вкупе с улучшением контроля. Что касается внешних мотивов, то в их числе возможность определения реальной стоимости компании, улучшение защиты и гарантий прав всех акционеров и т.д.

Все в семью

“Пожалуй, стоит развеять миф о том, что система корпоративного управления необходима только компаниям, готовящимся к выходу на биржу”, — говорит г-н Окунев. По его словам, в семейных или частных компаниях эта система выполняет несколько иные функции. Впрочем, для самих предприятий это не слишком очевидно.

По крайней мере, такое положение вещей демонстрируют результаты опроса, проведенного совместно бизнес-школой “МИБ-Украина”, Центром международного частного предпринимательства (СIPE; г.Вашингтон, США; с 1983 г.) и Профессиональной ассоциацией корпоративного управления (ПАКУ; г.Киев; с 2009 г.; данные о количестве участников не предоставлены).

Так, разработанную организаторами исследования анкету для оценки уровня КУ заполнили 128 украинских частных (собственники не всегда являются родственниками) и семейных компаний.

Среди таких организаций количество тех, у кого отмечается образцовый уровень КУ или “подобающий уровень КУ”, равно нулю. Всего 5% респондентов оцениваются исследователями как компании, уровень КУ в которых “генерирует риски для акционеров, инвесторов и других стейкхолдеров”, т.е. у подавляющего большинства компаний (95%) уровень КУ “неподобающий”.

Кстати, когда БИЗНЕС решил уточнить отношение своих читателей к семейным компаниям и спросил, считают ли они такую модель бизнеса предпочтительнее “несемейной”, то получил весьма красноречивые результаты — к семейной модели бизнеса большинство респондентов относятся с опаской (см. “Опрос БИЗНЕСа”).

О ее рисковости предостерегает и г-н Окунев: “По данным зарубежных исследований, около 90% компаний, продолжающих традиции семейственности в третьем поколении, становятся банкротами. Для тех же организаций, которые являются семейными во втором поколении, этот показатель равен 50%”.

По его словам, есть и весьма успешные примеры семейных компаний — Fiat (г.Турин, Италия; производство и продажа автомобилей; с 1899 г.; около 193 тыс.чел.), Avon (г.Нью-Йорк, США; производство и продажа косметики; с 1886 г.; около 42 тыс.чел.), — однако риски все же очень высоки.

Они состоят в том, что принятое компанией решение зачастую продиктовано не только и не столько экономической целесообразностью и эффективностью для предприятия, сколько взаимоотношениями акционеров-родственников (дружественными или, наоборот, конфликтными).

Кроме того, сложности вызывает и вопрос, кто же и в каких долях унаследует акции компании, когда ее основатель решит уйти на пенсию (не говоря уж о других, более драматичных и внезапных вариантах развития событий).

“Самое сложное в семейном бизнесе, когда учредитель — уже пожилой человек, суметь сказать ему: “Папа, уже пора”, причем так, чтобы тот не обиделся. Фразу учредителей “только я могу это сделать” я слышу буквально в каждой компании, которую оцениваю”, — рассказывает г-жа Рябота.

А в ответ на булгаковское напоминание о смертности людей, причем внезапной, эксперт слышит от владельцев таких компаний о хорошем медицинском обслуживании и ограничении себя в экстремальных развлечениях вроде прыжков с парашютом или езды на мотоцикле. “Лейтмотив такой: я умирать не собираюсь, я здесь навечно”, — заключает эксперт.

Еще одна особенность семейных компаний, которую упоминает эксперт, — некоторое “управленческое” раздвоение личности, происходящее с членами семьи, которые являются одновременно и акционерами, и менеджерами, соответственно, заботятся одновременно и о стратегии, и о тактике. В ООО “Компания “Транспеле” (г.Луганск; автоперевозки, с 1991 г; около 700 чел.) этот вопрос решается следующим образом.

“Генеральный директор в компании — наемный. Наемные менеджеры отрабатывают те или иные стратегии, решают внутренние проблемы в компании, семья же владельцев больше нацелена на стратегические ориентиры. Каждый член семьи контролирует определенное направление. Когда же возникают вопросы, требующие обсуждения, мы созваниваемся, собираемся и вырабатываем стратегию поведения на так называемом “семейном совете” (в данном случае речь идет о неформализованном аналоге наблюдательного совета. — Ред.)”, — поясняет собственник компании Марина Пекерман.

По ее признанию, сама она занимает в организации скромную должность директора по качеству и внешнеэкономической деятельности. “Мне все равно, как вы лодку назовете, плыть она будет так, как я скажу”, — говорит г-жа Пекерман.

Дать совет

Одним из инструментов, необходимых для ориентации во внешней среде, в компании выступает консультационный совет — группа людей, обеспечивающих бизнесу консультационную поддержку по различным направлениям, но при этом не имеющих полномочий принимать хозяйственные решения. В частности, такой институт действует с 2009 г. в корпорации “AES Украина” (г.Киев, г.Ривне; в состав входят ЗАО “Ривнеоблэнерго” и ЗАО “Киевоблэнерго”; с 1981 г.; более 4300 чел.).

“Специалисты, приглашенные в этот орган, обеспечивают исключительно высокий уровень экспертизы, но при этом, поскольку они не привязаны к компании эмоционально, они способны быть более объективными. Кроме того, это дополнительный обмен опытом, полезные бизнес-контакты (в этом органе могут быть и представители госструктур), поддержка имиджа во внешней среде”, — говорит Альфия Джумаева, председатель наблюдательного совета, директор “AES Украина”.

По ее словам, часто можно наблюдать картину, когда сотрудники частной компании, работающие весьма успешно, гораздо лучше ориентируются во внутренней среде, чем во внешней. “Поэтому если внутри компании мы можем достаточно четко прогнозировать и контролировать ситуацию, то вовне отследить реакцию всех стейкхолдеров на наши действия не всегда возможно. Но бизнес не будет успешным, если не учитывать их интересы”, — уверяет эксперт.

Роль и обязанности членов данной структуры обычно определяются Положением о совете. Поскольку на заседаниях могут обсуждаться вопросы стратегического характера, обязательным условием для членов совета являются соблюдение конфиденциальности и кодекса деловой этики.