“В инновациях первична оргструктура компании”, — убежден Педро До Кармо Коста, директор отделения компании Strategos

Елена Курячая, "Бизнес", №27, 2010

http://www.business.ua/i910/a25494/

Об инновациях БИЗНЕС писал много. Казалось бы, идеологам менеджмента сложно привнести что-то новое в процесс, где основное — идея. Но Педро До Кармо Коста, управляющий партнер, директор отделения компании Strategos (г.Лиссабон, Португалия), уверяет управленцев, что в изобретательстве идея вторична. Первична же — внутренняя организационная структура компании, поскольку именно от нее зависит успешность разработки и внедрения инноваций. Понятно, что португалец не безвозмездно делится знаниями о том, как внутри компании создавать “инновационную архитектуру”. Одни его откровения показались нам интересными, другие — спорными, но, по крайней мере, они достойны того, чтобы вы могли судить о них сами.

— Прорывные инновации в большинстве случаев появляются по необходимости — это своеобразный (часто вынужденный) способ латания “дыр” на производстве (см. БИЗНЕС №5 от 01.02.10 г., стр.38, 39. — Ред.). Конечно, чуть позже идеологи менеджмента описывают это в своих кейсах как спланированные действия… У вас большой опыт работы в производственных компаниях. Расскажите, как поставить на поток инновационный процесс.
    — Прежде чем начинать разработку инновационного продукта, стоит проанализировать, смогут ли все бизнес-процессы в компании работать в режиме постоянной инновационной деятельности при существующей организационной структуре. Скорее всего, многие укоренившиеся традиции и корпоративные правила придется менять, поскольку они будут тормозить весь инновационный процесс.
    Второй шаг — обсуждение топ-менеджерами долгосрочных стратегических планов компании с учетом предполагаемых инноваций. При этом следует понимать, что любая инновация может дать только временную монополию на рынке (пока конкуренты ее не скопируют). Поэтому менеджменту нужно проанализировать возможные варианты развития своих направлений, учитывая потребительские и социальные тренды. Это и будет “коридор для радикальных инноваций”, т.е. пространство, в рамках которого нужно двигаться. Приведу пример. Не так давно мы разрабатывали инновационную архитектуру для компании Portugal Telecom. У них есть направление по работе с физическими лицами. Мы собрали руководителей департаментов, занимающихся предоставлением интернет-услуг, услуг телефонной связи и телевидения, и попытались ответить на следующие вопросы: как выглядит продукт сейчас? в чем они сильнее конкурентов? какие существуют технологические и социальные тренды? и, в конце концов, какие потребности появятся у их клиентов в будущем? По сути, они очертили для себя тот самый “коридор радикальных инноваций” и привлекли к работе специалистов из разных департаментов. В результате появилось несколько новых продуктов, как-то: услуги по обеспечению безопасности и охраны домов, дистанционному обучению детей, а также игры и развлечения. И последнее: специалисты учли мировой социальный тренд — старение населения. К 2050 г. количество людей старше 60 лет возрастет в три раза. Поэтому Portugal Telecom разработала специальное устройство, с помощью которого дети и внуки могут через установленный в их доме экран наблюдать за тем, что происходит в доме у их пожилых родителей, дедушек, бабушек. И если они увидят, что тем, скажем, стало плохо, то, нажав специальную кнопку, могут вызывать скорую помощь. Таким образом, в трех направления своего бизнеса компания создала новые продукты.
    — Но ведь не все сотрудники компании должны быть новаторами!? Сколько новаторов требуется для максимально эффективной работы компании?
    — Конечно, организация не может состоять только из новаторов. Я сейчас не готов назвать точные данные о необходимом количестве новаторов. Все зависит от сферы деятельности, от рынка. Для кого-то оптимальным может быть соотношение 50% к 50%, для кого-то — 70% к 30%. Нужно учитывать особенность инновационного процесса: разрабатывая что-то новое, мы движемся “от и к”. То есть от, скажем, 100 новых идей к 50. И чтобы из этих 100 выбрать 50, нужны скептики. В этом-то и суть: чтобы создать в компании инновационную культуру, необходимо задействовать все департаменты и как можно больше специалистов. Каждый должен, отталкиваясь от общей идеи, внести какое-то свое предложение. При этом идеи должны формироваться в процессе дискуссии. Для этого необходимо существование налаженной системы коммуникации между всеми участниками, вовлеченными в инновационный процесс.
    — Ваш партнер Гэри Хэмел (автор книги “Во главе революции”, входит в топ-25 бизнес-мыслителей XX в. по версии Journal of Business Strategy. — Ред.) в своей книге подчеркивает, что достаточно тяжело постоянно продуцировать новые идеи. С этим трудно не согласиться. Как организовать инновационный процесс, чтобы минимизировать “изнашиваемость” новаторов?
    — У новаторов, как правило, очень сильная внутренняя мотивация. Им просто интересно придумывать что-то новое. Поэтому они не устают от такой деятельности.
    — Для новаторов должна быть разработана какая-то особая система мотивации?
    — Как я уже говорил, они внутренне мотивированы. При этом необходимо стимулировать их материально в зависимости от результата. Мы установили такую схему: наши новаторы вообще не получают положенные бонусы, если новые решения приносят компании менее 20% общей прибыли.
    — Существует мнение, что новаторы в три раза преувеличивают возможности придуманного. А потребители втрое недооценивают — в большинстве случаев они консервативны. Как сделать продукт успешным на рынке?
    — Для этого есть очень много способов. Они известны. Важнее всего — экспериментировать. Приведу пример. В 1994-1995 гг. мы сотрудничали с командой инженеров компании Nokia, зацикленных на технологиях. Мы решили показать им Лондон и один из американских пляжей. В таких местах радикальные идеи просто в воздухе витают. Один из инженеров, наблюдая за местным населением, пришел к выводу: люди персонифицируют свои товары — наклеивают какие-то стикеры на сумки, брелоки, кошельки. Он предложил коллегам начать производство разноцветных панелей для телефона. Но коллеги заявили, что он сумасшедший. Они считали, что для их покупателей важны лишь технологические составляющие телефона. Тем не менее этому инженеру удалось убедить в своей правоте руководство. Результат был ошеломляющим. Стало очевидно, что потребитель хочет больше дизайнерских решений в телефоне, этот продукт начали выпускать массово. В общем, экспериментируйте! И вместо того чтобы инвестировать в идеи $10 млн, вложите для начала хотя бы $10 тыс.

 

---

ДОСЬЕ БИЗНЕСа
  
Педро До Кармо Коста, управляющий партнер компании Strategos

Родился: в 1970 г. в г.Лиссабоне (Португалия).

Образование: университет Nova de Lisboa (Португалия; 1992 г.), инженер.

Карьера: 1992-1994 гг. — менеджер по работе с клиентами В2В сектора компании Baan Business Systems (Португалия);
1994-1998 гг. — старший менеджер департамента стратегического планирования и консалтинга по вопросам развития электронной торговли Ernst&Young Consulting (г.Сан-Паоло, Бразилия); 1998-2001 гг. — консультант Ernst&Young Consulting (г.Бостон, США); с 2001 г. — управляющий партнер, директор отделения компании Strategos (г.Лиссабон, Португалия).

Компания Strategos

сфера деятельности: разработка стратегии и внедрение процесса инноваций.

Штаб-квартира: г.Чикаго, США.

Дата основания: 1995 г.