Майкл Блейзер: «Я завжди дуже боявся Росії»

Наталья Задерей, Forbes, 27.10.2014

http://forbes.ua/ua/business/1381301-majkl-blejzer-ya-zavzhdi-duzhe-boyavsya-rosiyi

Власник SigmaBleyzer – про розвиток свого бізнесу та інвестиції в Україні

Його інтереси в Україні зосереджені в найрізноманітніших сферах – від сільського господарства і машинобудування до телекомунікацій і SoftLine, розробника електронного уряду. Компанія SigmaBleyzer є одним з інвесторів в українську економіку, який, незважаючи на кризу, продовжує вірити, що вона відновиться. Проте це станеться радше пізно, ніж рано, адже швидкого завершення конфлікту на Донбасі Майкл Блейзер не прогнозує. Виходом із кризи для нашої країни він вважає енергетичну незалежність від Росії. І Блейзер готовий активно допомагати Україні в цьому напрямку. В інтерв'ю Forbes Майкл Блейзер розповів, які з його інвестицій в Україну стали найцікавішими, які – найвигіднішими, і пояснив, чому він вважає, що український уряд – один із найбільших замовників його компанії SoftLine – був неплатоспроможним завжди.

– Одним із ваших партнерів по бізнесу є гігант Goldman Sachs. Розкажіть, як вам удалося залучити його як першого партнера?

– У Goldman Sachs в основному працювала надзвичайно розумна молодь. Така розумна, що з ними просто страшно було розмовляти. Вони орієнтувалися на тренди, макроекономіку. Це були 1994–1995 роки, коли в Росії відбувалася активна приватизація, а Україна тільки починала йти в цьому напрямку. Працівники Goldman Sachs дивилися на розмір країни, її розташування, потенціал. Тому переконати їх було легко. Goldman Sachs так ніколи і не відкрився в Україні. Вони працювали через нас.

– Спочатку SigmaBleyzer скуповувала невеликі пакети компаній із різних галузей. Чому на початку двотисячних ви змінили стратегію і вирішили купувати контрольні пакети?

– Російська криза, яка призвела до неймовірно важкого становища в Україні, змінила все. До цього інвестиційна філософія будувалася на тому, що всю Україну недооцінено з погляду ринку. Наш підхід полягав у тому, щоб ще до появи ринку акцій створити диверсифікований портфель паперів різних компаній. А коли з'явиться ринок, з'явиться ліквідність, тоді складеться і правильна оцінка цих компаній. Ми вважали, що всі наші компанії по-різному зростуть у ціні.

Потім настала криза. В Україні був короткий проміжок часу, коли заговорили про націоналізацію. Це був єдиний момент, коли я сказав: о'кей, якщо це відбудеться, ми закриємося. Тоді нам тут робити нічого. Але, на щастя, ці розмови швидко вщухли. На початку 1999 року стало зрозуміло, що буде дуже важко, але країна не розвертатиметься, а повільно, насилу шкандибатиме вперед. І ми вирішили продовжувати працювати тут, але змінити стратегію.

Нова стратегія передбачала придбання контрольних пакетів. Із 1999 року ми стали стратегічним інвестором. Люди часто цього не розуміють. Вони вважають, що стратег – це «Кока-Кола» чи «Боїнг» – ті, хто приходить і будує свої заводи. У нас підхід такий же. Просто ми це робимо не в одній, а в різних галузях. Ідея полягала в тому, щоб по можливості максимально ізолюватися від зовнішніх факторів. Я не можу застрахуватися від обвалу в Росії чи девальвації. Але що я можу контролювати, так це стан свого бізнесу. Хороший бізнес здатний пройти і через такі катаклізми. Але це можливо, якщо в тебе є контрольний пакет акцій і ти справді керуєш компанією.

Наші перші три фонди (UGFI, UGFII, UGFIII) було створено більше під приватизацію, тому вони купували невеликі пакети – п'ять, десять, п'ятнадцять, двадцять відсотків. Щоправда, у третього фонду вже був ширший мандат. І третій фонд на момент кризи був майже не інвестований. Тож із третього фонду ми почали вже придбавати контрольні пакети.

– Чи доводилося вам конкурувати за якесь підприємство з іншими західними фондами?

– Майже ні. Нас тут було так мало, що ми вважали за краще об'єднуватися, а не конкурувати. За часів приватизації нам було вигідніше об'єднувати зусилля. Ми мали якийсь пакет, і вони володіли якимось пакетом. Разом виходила частка, з якою можна було йти на збори акціонерів і намагатися щось змінювати. Із Western NIS ми особливо не мали справи, а з Optima, NCH більше працювали як союзники.

– Як приймали рішення про купівлю контрольних пакетів?

– Остаточне рішення про придбання будь-якого істотного пакету приймав я. Тобто за все, що я зробив неправильно, беру на себе всю відповідальність. Водночас за багато років роботи ми створили методологію прийняття рішень.

Під час приватизації зібрати інформацію було важко, доводилося мати справу з директорами, яким узагалі нічого цього не треба. Але в нас відтоді вибудувалася і добре працює система збору та аналізу інформації – від аналітиків до керівників відділів і вище й, нарешті, до інвестиційного комітету. Багато років цим комітетом керував я, а останні кілька років його очолює Едільберто Сегура.

І хоч я відповідаю за остаточне рішення, воно завжди було колективним. Головні люди в компанії – Валерій Дьома, Лев, Ніл Сігда, доктор Сегура, Сергій Булавін – розуміють, що відбувається. Якби хоч хтось із цих людей серйозно заперечував проти мого рішення, я б не наполягав.

– За яким принципом вибирали галузі для інвестування?

– Після 1999 року ми прийняли таке рішення. Розділити наш портфель на компанії, в яких у нас немає контролю і ми не хочемо чи не можемо його одержати, а також на компанії, в яких нам або недалеко до контрольного пакету, або вони нам так подобаються, що ми хочемо отримати контроль. А на всі нові гроші вирішили купувати тільки контрольні пакети.

Через чотири-п'ять років ринок почав оживати, і ми стали продавати пакети з першої групи. Зрештою ми вийшли з усіх компаній, у яких у нас не було контрольних пакетів. Гроші майже ніде не втратили. Але, на відміну від олігархів, які працювали як фонди прямих інвестицій, у нас ніде не було величезних результатів. Тому що ми працювали чисто і відкрито, не могли використовувати адміністративний ресурс чи отримувати за копійки привабливі активи.

Повертаючись до запитання про галузі та напрями. У нас досить швидко утворився підхід до придбання нових компаній. Ми вирішили, що працюватимемо в основному у споживчому секторі. Також нас цікавила енергетика, але працювати в цій сфері було неможливо. Там були всі олігархи, і ми не могли йти туди і конкурувати з ними.

Ми вибрали той сектор, у якому можна просто нормально розвивати бізнес. Таким був і залишається споживчий напрямок. Він ніколи не викликав особливого інтересу, тому що там треба працювати, створювати додану вартість.

– Серед перших компаній, у яких SigmaBleyzer отримала контроль, були також машино- та суднобудівні підприємства. Чому ви пішли з цих галузей?

– Машинобудування – важливий для України сектор. Але воно виявилося для нас дуже важким. Усе-таки ринки збуту багато що означають. А для українського машинобудування ринки збуту – це або Україна, або Росія. Я завжди дуже боявся Росії. За весь час, який я тут працюю, у нас було дуже багато можливостей інвестувати в неї. Були можливості купувати компанії, які працювали в Росії й Україні. І я завжди був проти цього.

Коли я почув перший виступ Путіна, мені багато чого стало ясно. Треба просто розуміти мій бекграунд. Я – політичний біженець із Радянського Союзу. Для мене Радянський Союз – це жах, комунізм –це жах, це знищення людини. Я боявся, що ми інвестуємо в Росію, а там одного прекрасного дня скажуть: «та хто всі ці американці». Усі казали, що такого бути не може: куди там, Росія розвивається. Goldman Sachs відкрив там офіс і відправив туди сто п'ятдесят осіб. Exxon, Shell, всі ці компанії інвестували туди десятки, сотні мільярдів доларів. І де ми сьогодні? 

– Який із уже реалізованих проектів ви вважаєте найуспішнішим?

– «Воля», звичайно. Ми створили бренд, компанію національного масштабу.

– Як народилася ідея інвестувати у телекомунікаційну галузь? Чия це була ідея?

– Ця ідея була спільною. Ключові люди в компанії зійшлися на тому, що це перспективно. Я прекрасно розумів, як успішно ці компанії працюють на Заході. Одна із наших переваг у тому, що ми у принципі знаємо, що працює, а що не працює. Кабельний бізнес, телеком-бізнес працює завжди. Підйом чи спад економіки, а люди однаково дивляться телевізор. Навіть навпаки: коли все дуже погано, телевізор дивишся ще більше.

З цією ідеєю ми почали скуповувати та об'єднувати невеликі компанії. Використовували всі західні концепції, без яких не можна побудувати успішний бізнес. Створили перший в Україні колл-центр, ще до «Київстару» і всіх інших використовували абсолютно нову концепцію роботи з клієнтами.

– «Воля» – найбільший ваш проект?

– За обсягом інвестицій – так. Сільське господарство і «Воля» – два найбільші наші проекти. Якщо говорити про складність, кількість працюючих людей, то Севастопольський морський завод був набагато більшим і складнішим.

– У компанії було декілька проектів у сфері IT. Які з них виявилися успішними?

– Майже всі виявилися не успішними. Більшою чи меншою мірою. Важко сказати, чому. Це якраз та сфера, яку я дуже добре знаю сам. Я думаю, так вийшло через проблеми України із захистом інтелектуальної власності. Україна досі розглядається як піратська країна. Щоб отримувати серйозні і великі замовлення на розробку софта, ми будували спеціальні технологічні бар'єри. Але мала вплив недовіра до України загалом. Ще одна причина, чому не вийшло – ми витратили недостатньо часу і зусиль. Якби ми займалися тільки IT, то, напевно, домоглися б результатів. Але коли ти керуєш фондом, потрібно розставляти пріоритети.

– Одна з ваших компаній – SoftLine – займалася створенням електронного уряду для України. Цей проект ще існує?

– Уряд зараз неплатоспроможний. І така проблема з українським урядом завжди була. Так, це великий замовник. Але він погано платить. Або намагається впливати адміністративними методами. Друга проблема, що всі розмови про e-government залишалися лише розмовами. Його тут по-справжньому не робили.

Зараз знову про це говорять. Що електронний уряд потрібно зробити. Я це дуже підтримую. Але потрібно серйозно цим займатися. В Україні дуже часто багато говорять, але не роблять.

– У споживчому секторі ви інвестували у кондитерську промисловість, роздрібну торгівлю. Не розчарувалися у цих галузях?

– Ні, не розчарувався. Але зараз в Україні жахлива макроситуація. Проблеми пов'язані з факторами, які ми, знову ж таки, не контролюємо – війна, те, що відбувається з гривнею. Важко працювати, коли ти закуповуєш все у доларах або у євро, а продавати треба у гривнях.

– Це означає, що вихід з інвестицій відкладається на невизначений термін?

– Те, що сталося в Україні за останній рік і взагалі за останні шість років, відкладає всі виходи з проектів для будь-якого розсудливого ​​інвестора. Так, деякі хочуть звідси тікати. Але ми не такі. Ми не будемо нічого викидати, тим більше що на сьогодні у нас невеликий портфель. У нас небагато компаній і всіма ними ми задоволені – у них хороший потенціал. Але щоб цей потенціал реалізувати нам знадобиться більше часу.

– Наскільки більше часу?

– Все залежить від того, як розгортатимуться події у країні. Якщо війна закінчиться швидко, у що я, на жаль, не вірю, то, ситуація стабілізується за рік-два. Зараз у країні відбуваються з одного боку жахливі події, з іншого боку є неймовірний потенціал прориву, якого не було за останні двадцять років. До влади прийшли іншого типу політики – той же прем'єр-міністр Яценюк, той же президент Порошенко. Таких керівників в Україні ніколи не було. Я не дуже добре знаю цих двох людей, але у мене враження, що вони справді патріоти і хочуть щось зробити для країни.

Якби президент і прем'єр-міністр об'єдналися, діяли як одна потужна команда, вони були б варті у чотири рази більшого. Зараз між ними протиріч немає, але якщо щось таке станеться, захід опустить руки. Тому що Україна заходу набридла. Настільки набридла, що там кажуть «нехай вже Путін її забирає». Для мене це несправедливо, нечесно, бо я розумію що тут відбувається. Але факт залишається фактом: у світі є багато інших проблем, від Ірану, Іраку, Афганістану до Сирії і Гази.

З іншого боку ця кошмарна війна дозволяє робити речі, які у мирних умовах неможливі. При сприятливому збігу обставин в України з'являться неймовірні можливості, з точки зору інвестицій, зростання. Нам це дуже цікаво. А саме дві галузі становлять для нас величезний інтерес – сільське господарство й енергетика. З сільським господарством все зрозуміло – Україні дано бути житницею для всього світу, не лише для Європи. Енергетикою я раніше не займався, бо вважав, що там неможливо працювати чесно, але зараз ситуація змінюється. Енергетична залежність України від Росії – це один із чинників, який призвів до всього цього кошмару. Це потрібно змінювати. Довгостроково, у світі газу більше, ніж потрібно. Російський газ нікому не треба. Ми в Техасі можемо весь світ завалити газом. Техас – центр світу у плані нафти і газу, і найголовніше – сланцевого газу.

– З приводу енергетичних проектів – це теоретичні міркування чи вже з кимось ведете переговори?

– Ми ведемо активні переговори з цілою низкою техаських компаній, які проявили величезний інтерес. Керівники деяких компаній навіть збиралися сюди приїхати, але потім вони мені подзвонили і сказали: «Я б поїхав, але моя дружина каже, якщо ти поїдеш, тебе там уб'ють». На відстані події в Україні видаються інакшими. Коли я прилетів сюди позавчора і пройшовся вулицями, очам своїм не міг повірити. З Х'юстона все має зовсім інший вигляд.

Також ведемо переговори на рівні штату Техас, я обговорював цю ідею з губернатором, який є моїм добрим другом. Замість того, щоб привозити людей сюди, плануємо влаштувати конференцію у Х'юстоні. Привезти людей з України, щоб вони могли почати спілкуватися безпосередньо з представниками Техасу.

– Ви будете інвестувати у сільське господарство, чи у зв'язку із ситуацією в країні всі проекти з розширення компанії Agrogeneration заморозили?

– Ми нічого не заморозили. Ми активно розвиваємо Agrogeneration. Це дуже хороша компанія. Зараз у багатьох великих агрокомпаній великі проблеми. У нас теж були труднощі, але вони були пов'язані з банківським сектором, фінансуванням обігових коштів. Завдяки тому, що бізнес у нас дуже хороший, на цей сезон нам вдалося вирішити всі ці проблеми.

Цього року ми очікуємо, що Україна виробить 55-60 млн тонн зерна, як мінімум 30 млн тонн підуть на експорт. Але якщо закінчити війну, поліпшити інвестиційний клімат, сюди прийде стільки грошей, що Україна буде вирощувати 100-150 млн тонн зерна. На цьому ринку Україна може стати номер один у світі. А у світі брак води та їжі на наступні двадцять років буде значно важливішим фактором, аніж дефіцит нафти і газу.

– У який період за весь час вашої роботи в Україні інвестиційний клімат був найсприятливішим або хоча б змінювався у кращу сторону?

– Моя особиста думка, що в Україні не було такого, щоб діловий клімат покращився, потім погіршився, потім знову покращився. За останні п'ятнадцять-двадцять років він потроху поліпшується. Зараз він кращий, ніж був двадцять років тому. Кращий, ніж був десять років тому. Але не набагато кращий. Це основна проблема. Коли були якісь гучні скандали, це відлякувало людей, але загалом інвесторам тут подобається. Ми знаємо це, бо є членом US-Ukraine Business Council. Так, є гарячі питання, проблеми з відшкодуванням ПДВ. Але в основному всі розуміють потенціал України, всі хочуть продовжувати тут працювати. Проблема України, що не приходять нові інвестори. Бо ті, хто вже тут працюють, нічого доброго про Україну не розповідають. Коли у них хтось запитує, чи варто йти в Україну, вони кажуть, що можливості тут є, але працювати дуже важко.